해외 사업은 어렵다? 사업 자체가 어려운 것!

‘Startup’s Story Platform’

동남아시아, 혹은 아세안이라 불리우는 지역이 스타트업의 발흥지로 주목받고 있다. 선진국 대비 부족한 인프라, 일자리 창출을 스타트업이 대신하는 모양새다. 해외 VC의 투자도 대규모로 이루어지는 중이다. 동남아시아 벤처 투자 연평균 증가율은 중국과 인도보다 높다.

10개 국으로 연결된 이 국가 밸트 내 거주자는 6억 5천만 명으로 세계 3위, GDP는 미국, 중국, 유럽연합, 일본 다음인 2조 5천 억 달러로 세계 5위에 달한다. 평균 나이는 29세로 한국과 일본(40대)에 비해 상대적으로 젊으며 경제 성장률도 5%대로 성장 중이다.

이러한 시류에서 등장한 대표적인 스타트업이 차량 공유 서비스인 ‘그랩’, 전자상거래 플랫폼 ‘라자다’와 ‘쇼피’, 배달 플랫폼 ‘푸드판다’와 ‘어니스트비’ 등이다. 특히 대표적 유니콘 기업인 그랩은 대규모 투자유치를 발판으로 싱가포르, 인도네시아, 필리핀, 말레이시아, 태국, 베트남, 미얀마 등 시장의 부동의 1위 모빌리티 플랫폼이자 결제 플랫폼이 되었다. 수백만 명의 드라이버가 있음에도 공급보다 수요가 더 높다.

그럼에도 불구하고 동남아시아에서 조성되고 있는 스타트업 생태계는 아직까지 글로벌 수준은 아니라는 것이 중론이다. 앞서 언급한 기업 외 눈에 띄는 성공 사례도 없다. 여타 국가에서 기존에 행해지던 방법만으론 절대 큰 성과를 내기 어렵다는 분석도 있다. 그렇다면 아세안은 우리 스타트업 입장에서 어떻게 바라봐야 할까.

29일 스타트업얼라이언스 주최로 디투스타트업팩토리(D2SF)에서 열린 ‘아시아의 한국인’ 행사에서 최서진 스윙비 대표가 연사와 패널로 나서 아세안 시장 현황 및 해외 사업 시 염두에 둬야할 부분을 이야기 했다.

스윙비는 중소기업 대상의 인사관리 소프트웨어 개발사로, 제품 개발 후 싱가폴과 말레이시아에서 사업을 시작해 현재 약 5,000여개의 기업이 사용하는 서비스를 제공 중이다. 스윙비는 가능성과 성장성을 인정받아 투자자들의 주목을 받아왔다. 2017년과 2018년에 총 160만불 규모의 시드 투자를 받은데 이어 올해 4월 700만달러 규모의 시리즈A 투자를 유치했다. 누적 투자 금액은 약 100억원 규모. 스윙비는 현지 보험사들과 합작하여 중소기업 대상 건강 보험 상품도 출시했다. 이하 최서진 대표 강연내용 정리.

“한국 사람이 해외에서 사업을 하면 한국 기업일까, 현지기업일까.”

한국 사람으로 동남아에서 사업을 하니 자주 받는 질문이 “스윙비는 동남아 회사냐, 아니면 한국회사냐”라는거다. 내 기준에서는 정답이 없는, 의아한 질문이다. 굳이 답변하자면, 스윙비는 글로벌 비즈니스가 아닌 100% 로컬 비즈니스를 한다.

회사나 국가는 공통점이 많지만, 확장성과 자율성이라는 부분에서 큰 차이점이 있다. 기업은 어느 지역으로 갈지, 누구와 함께할지를 선택할 수 있는 확장성과 자율성이 있지만, 지금 시대에서 국가는 그게 어렵다.

‘라자다’라는 동남아 1위 이커머스 기업이 있다. 이 회사는 2012년 독일인이 싱가폴에 설립한 회사다. 동남아시아에서 사업을 하며 국가마다 대표와 팀구성을 따로 하는 현지화 전략으로 사업을 확장했다. 2016년에 알리바바에게 4조 원에 인수합병되었다. 그렇다면 라자다는 어느나라 기업일까. 파운더는 독일인이고, 시작은 싱가폴에서 했다. 매출과 채용은 각 진출 국가 기준에 따라 한다. 인수합병되었으니 모기업은 중국에 있다. 국적이 의미가 없는거다. 이렇듯 기업이 한 나라에 종속된다는 개념이 빠르게 무너질거다. 기업이 국가보다 영향력이 큰 시대가 올거라 본다. 이러한 기업의 확장성과 자율성이 두드러지는 시장이 동남아시아다.

동남아시아는 스펙트럼이 넓고 다양하다. 10개 국가로 구성된 동남아시아의 GDP는 미국, 중국, 일본에 이은 세계 5위다. 평균 연령은 한국과 일본보다 10~15세 가량 젊다. 경제성장률(5%)은 한국보다 두 배 이상 높다. 인구는 우리나라보다 10배 이상 많다. 규모의 경제가 가능하면서도 시장성과 성장성이 있는 지역이다.

“동남아는 해외 기업에 개방적인 문화, 거리상 이점이 있는 지역이다.”

동남아에서 한국인으로 일한다는 강점이 있다. 다른 지역과 비교했을 때 우선 시차 차이가 거의 없다. 스윙비는 한국법인과 싱가폴, 말레이시아, 대만 법인이 있다. 한국과 나머지 법인의 시차가 1시간 정도다. 협업에서 시차가 발생하지 않는다는 의미다. 한국 사무실을 10 to 7으로 해놓고 현지 법인을 9 to 6로 셋팅하면 협업에서 시차가 전혀 발생하지 않는다.

문화도 외국문화에 개방적이다. 동남아 독점 서비스 상당수가 외국 기업인 경우가 많다. 내수시장에서 해외 기업이 잘 통한다는 의미다. 한국인으로 일하면서 차별을 받은적이 단 한 번도 없다. 단일문화에 해외에 베타적인 동북아와 비교되는 부분이다.

비행시간은 5~6시간 정도 걸린다. 해외사업을 하며 개인적으로 출근과 출장을 나누는 매직넘버는 5~6시간의 비행시간이다. 어제 싱가폴에서 일을 하고, 팀원과 저녁을 먹고, 공항에 가서 비행기를 타고 와서 오전에 한국에서 일을 하고 이 자리에 설 수 있었다. 밤 비행기로 오고갈 수 있는 거다. 시간이 금인 스타트업에게 이러한 거리적 이점은 행운이다.

“동남아는 그랩, 고젝, 라자다 등 유니콘이 성장한 뜨거운 시장이다”

동남아는 불타오르는 뜨거운 시장이다. 벤처 1세대라 할 수 있는 그랩, 고젝, 시, 라자다 등 4인방이 여기서 급성장했다. 2009년에서 2012년 사이에 설립된 4인방은 10년 사이 5조에서 15조 원의 기업가치로 평가된다. 이들의 공통점은 동남아에서만 비즈니스를 한다는거다. 해외시장은 집중하지 않는다. 동남아 스타트업은 내수시장만 잡아도 규모의 경제를 이룰 수 있는거다. 그만큼 시장성과 성장성이 있다는 반증이다.

동남아시아에서 매일 9000여 개의 신규 일자리가 생기고 있다. 그중 90% 이상이 스타트업 등 중소기업에서 발생되고 있다. 동남아시아 중소기업 법인 수는 1인 기업을 제외하고도 한국 인구보다 많은 7000만 개다. 한국(70만 개)은 물론이고, 미국(500만 개)보다 많다. 중국, 인도와 함께 3대 중소기업 발흥지이다. 그래서 우리가 기회를 본 것도 중소기업 대상 사업이었다.

“해외에서 사업을 하는건 어렵다? 사업은 원래 어려운거다.”

연쇄창업가이자 채권왕으로 불리우는 빌 그로스가 테드 강연에서 ‘성공적인 스타트업의 공통점’ 다섯 가지를 나열한 바 있다. 그는 ‘아이디어’, ‘팀’, ‘비즈니스 모델’, ‘펀딩’, ‘타이밍’이 성공한 스타트업에서 공통적으로 보인 요인이라고 했다. 그로스가 조사한 100개 기업 모두 미국 기업임에도 다른 시장에서도 통용되는 내용이고 공감되는 부분이다. 사업할 때 기본이 되는 것이기 때문이다. 그 다섯 가지가 조화로워야 기업은 성장한다.

중국에서 사업하는게 어렵다고들 한다. 그런데 한국에서 사업하는 건 쉽나. 중국인들이 중국에서 사업하는걸 쉽다고 생각할까. 한국인이 한국에서 사업한다고 했을 때 쉽게 되나. 해외에서 사업하는게 어려운게 아니라 사업 자체가 어려운거다.

해외와 같은 새로운 시장은 준비가 되어있지 않으면 어려울 수 밖에 없다. 해외에서 사업을 하려면 필수적으로 내수 시장처럼 준비가 되어 있어야 한다.

“해외시장이 내수시장처럼 느껴지려면 세 가지가 필요하다.”

시장에서 충분히 통할만한 제품이 있다는 전제로, 우선 네트워크가 필요하다. 소위 인맥이다. 사업 추진을 하려면 끊임없이 돌파구를 찾아야 하는데 결국 통하는 건 네트워크이다. 술접대같은 걸 말하는게 아니다. 사람사는 세상은 신용, 신뢰 기반으로 돌아간다. 미국이나 한국이나 동남아나 어디에서나 네트워크는 중요하다.

스윙비 예를 들자면, 우리가 처음 제품 개발을 하고 MVP 제품을 내놓았을 때 아무도 안 썼다. 그때 돌파구는 텔레콤 말레이시아와 파트너십이었다. 그걸 계기로 몇 달 사이 몇 백개 고객사를 확보했다. 텔레콤 말레이시아와 같은 큰 기업이 왜 우리와 파트너십을 맺었을까. 우리 코파운더가 그 회사 사업개발 본부장 출신이었기 때문이다. 결정권자를 만나기 수월했고 탑다운 방식으로 제휴가 이루어졌다. 대기업과 작은기업이 협업하는 것은 쉽지 않다. 결과와 성과를 내려면 세일즈팀의 KPI로 들어가야 하는데, 세일즈팀은 아무래도 스타트업과의 협업이 부담스러울 수 있다. 그럴 때는 결정권자를 만나서 탑다운 방식으로 설득해 내려가는게 빠르다. 우리가 보험사업을 시작할 때도 현지 최대 보험 브로커 회사 대표를 삼고초려해 영입한 게 도움이 되었다. 덕분에 주요 보험사와 파트너십을 체결했다.

이는 C레벨만의 문제가 아니다. 초반 팀 빌딩도 현지에 맞게 구성해야 한다. 여담이지만, 한국 회사들 상당수가 해외에 진출하며 해외에 있는 한국 사람을 채용한다. 개인적으로 이상한 채용 방식이고, 그게 현지 사업이 잘 안 되는 이유 중에 하나라고 본다. 미국 회사가 한국에 진출했는데, 한국에 있는 미국인을 채용해서 사업을 추진한다면 잘될까. 해외에서 사업을 하려면 현지 네트워크가 필요한 것은 자명한 일이다. 그래서 우린 초반부터 현지 사업에 필요한 인재 위주로 영입했다.

두 번째는 대표나 코어 멤버 중 하나는 현지에 발을 딛고 있어야 한다는 거다. 마키아벨리는 ‘군주가 성을 수성하려면 성에 발을 디디고 있어야 한다’고 했다. 일맥상통하는 이유다. 대표나 핵심 인력은 현지에 상주하고 있어야 시장의 미세한 온도차를 느낄 수 있다. 그걸 놓치면 엄청난 격차로 나타난다.

현지에서 네트워크를 만들고 핵심 멤버가 현지에 상주하는 것은 절대 쉽지 않은 결정이다. 그런 결정을 하려면 ‘WHY’를 생각해야 한다. 이것이 세 번째로 필요한 요건이다. 사업을 하는데 있어 이유와 확신이 있어야 한다. ‘HOW’나 ‘WHAT’보다 이게 더 중요하다. 기업이 왜 그 시장에서 사업을 해야하는지, 어떤 중요한 문제를 풀고 있는지를 생각해야 긴 호흡으로 갈 수 있다. 몇 년 사업하고 엑싯하는게 사업의 목적이 아니잖나.

근래 동남아시아에 대해 많은 사람들이 관심을 가지고 있다. 현지에서 사업을 하다보니 문의도 많이 받는다. 그런 사람들에게 “왜 진출하려 하는냐”고 물어보면 대다수가 “동남아 시장이 이만큼 크기에 얼마만 점유해도 한국보다 크다고 생각한다”고 답변하는데, 그건 사업의 이유가 될 수 없다고 본다.

사실 우리도 VC 대상 IR을 할 때 시장성과 시장규모를 말하다 끝나는 경우가 있어 뜨끔할 때가 있다. 우린 그런 이유로 해외서 사업을 시작한게 아니다. 현지 대다수의 중소기업이 십수년 동안 열악한 소프트웨어를 쓰는게 화가 날 정도로 문제로 여겨졌고, 우리가 누구보다 압도적으로 잘 할 자신이 있어서 도전한거다. 긴 호흡으로 근성, 끈기있게 가려면 왜 그 시장에서 사업을 하는지에 대한 명확한 이유가 필요하다고 본다.

정리하자면, 새로운 시장을 갈 때 염두에 두는 필수 요소는 ‘현지 네트워크’, ‘핵심 멤버의 상주 여부’, 그리고 ‘왜 그 시장에서 사업을 하는지’이다. 사실 새로운 건 아니다. 모두가 아는 내용일거다.

“당신은 할 수 있다고 믿는 사람인가, 할 수 없다고 믿는 사람인가”

곤고구미라는 회사가 있다. 창업연도는 무려 AD 578년으로, 무려 1428년 된 세계 최장수 기업이다. 유중광이라는 백제인이 일본에서 한 창업이다. 여러 국가에서 사업을 하며 어려움을 겪을 때마다 곤고구미를 생각한다. 우리가 유중광보다, 곤고구미팀보다 더 어려울까라고 말이다.

헨리 포드는 ‘세상에는 두 종류의 사람이 있다. 할 수 있다고 믿는사람, 할 수 없다고 믿는 사람이다. 물론 둘 다 옳다.’라고 했다. 내 이야기를 듣고 있는 여러분은 어떤 사람인가.

(이하 최서진 대표를 비롯해 이날 연사로 나선 이홍배 쉐어트리츠 대표, 김진영 더인벤션랩 대표와의 패널토론 일문일답)

해외서 사업을 하며 가장 어려웠던 부분은 무엇이었나

이홍배 대표 : 초기 편의점이나 베이커리 등 로컬 브랜드와 파트너 계약하는 것이 힘들었다. 처음에는 차가운 반응이었고 번번히 퇴짜를 맞았다. 업체를 설득하고 윈윈하는 모델이라는 것을 이해시키는 과정이 쉽지 않았다.

최서진 대표 : 오늘이 가장 어렵다. 아마 사업 마지막 날까지 계속 이럴거다. 무엇보다 어려운 것은 고객을 만족시키는 거다.

김진영 대표 : 베트남 시장은 사람을 뽑고 관리하는게 너무 어렵다. 그럼에도 불구하고 견딜 수 있는 이유는 성장성 때문이다. 한국에서 성숙한 비즈니스가 베트남에서는 시작 단계이다. 때문에 앞으로의 진행 과정이 훤히 보인다. 그 빈틈을 어떻게 잡을지만 방법을 찾으면 된다. 문제는 그걸 사람이 한다는 거겠다.

인재는 어떻게 영입하고 관리했나. 

이홍배 대표 : 한국인으로 현지인을 대체할 수는 없다. 생산성이 낮고, 경험이 뒤져도 현지인을 트레이닝시켜서 수준을 높이는 방향으로 가고있다. 기술은 로컬라이징을 안 해도 되는 부분이지만, 대체 안 되는 현지 마케팅 오퍼레이션 등은 현지인이 필요하다. 이슈가 생겨도 풀어가면서 하고 있다.

최서진 대표 : 진심으로 대하고, 인정해주는거다. 제대로 역량을 못 발휘하는 사람도 있지만 한국 인력보다 더 뛰어난 역량을 가진 현지인도 있다. 동남아에도 좋은 인재풀은 있다. 그런 사람들을 찾아서 영입하는 것이 내부 역량이다. 굳이 다른 부분이라면 문화적인 부분일거다.

김진영 대표 :  단계별로 다르다. 시리즈A 투자를 받은 스타트업은 좋은 인재를 구하는게 그렇게 어렵지는 않다. 하지만 시드단계 스타트업은 인재를 구하기 힘들다. 대안이라면 주니어급에서 같은 보직을 두 세명을 뽑고 경쟁 시키는거다. 몰라서 못 하는거지 알면 노력을 한다. 물론 노력 안하는 친구도 있다. 그 과정에서 걸러내는거다. 물론 해고가 쉽지는 않다. 공산주의 사회라 노동법은 한국보다 더 강하다. 하지만 일에 관심이 없으면 본인들이 나가는 문화다.

동남아는 인구대비 결제전환률이 낮다고 하는데. 

이홍배 대표 : 동남아에서 결제까지 가게 하는 건 정말 어렵다. 뾰족한 방법이나 비법은 없다. 지갑을 여는 건 서비스 가치에서 나온다고 본다. 그랩을 돈이 없어 못 쓰는 경우는 없다. 기사가 없어서 못 쓴다. 동남아시아인도 돈이 없어 못쓰는게 아니라는 이야기다. 서비스가 돈을 낼만한 가치가 있으냐가 관건이다.

결제 시스템을 붙이는 것도 일이다. 국내에서는 PG업체들을 경쟁시켜 우월한 지위에서 선택할 수 있지만, 동남아시아에는 그런 서비스 많지 않고 수수료도 높다. 우리도 처음에는 외부 PG사를 썼지만, 수년에 걸쳐 직접 결제 수단을 강구해 붙였다. 로컬에 맞는 결제 수단을 만드는게 관건이었다. 여타 글로벌 서비스 붙인다고 해서 잘 되는건 아니다.

동남아시아에 진출하는 기업이 실수하는건 뭐가 있을까

최서진 대표 : 첫 단추를 잘 못 꿰는거다. 이유물문하고 현지 우수 인재를 무조건 확보해야 한다. 세일즈팀, 기술팀을 잘 갖추는게 핵심이다.

김진영 대표 : 초기단계에선 현지 파트너가 필요하다. 한국도 마찬가지겠지만, 네트워크가 없으면 B2B는 힘들다.

한국은 공공기관에서 퍼블릭 클라우드 서비스를 쓰는 것에 제한이 크다. 동남아시아는 어떤가. 역으로 한국으로 진출할 계획은 없나.

최서진 대표 : 동남아시아에 그런 룰은 없다. 오라클 등 서비스를 쓰는게 자연스럽다. 동남아시아에 자산 소프트웨어가 없어서일 수도 있다.

동남아시아 결제 시장은 어떤 방향으로 갈까. 

이홍배 대표 : 선진국형 모델과는 다를거라 본다. 신용기반으로는 가겠지만, 우리처럼 은행과 신용카드 유형의 신용은 아닐거다. 동남아는 은행계좌를 만드는 것 부터가 난관이기 때문이다. 월렛 서비스, 페이 서비스가 신용을 대체할거다. 이들이 은행업무까지 서비스를 확대하고 있다. 최근에는 월렛서비스가 대출까지 시작했다. 크래딧 시스템을 구축해 할부거래도 가능하다. 이러한 핀테크가 확산되고 있다.

스윙비와 쉐어트리츠는 올해 100억과 40억 규모의 투자를 유치했다. 

이홍배 대표 : 거래건수 30만 건, BEP는 이미 달성했다. 투자금은 인도네시아 진출에 많은 부분 할당하고 있다. 번아웃을 넘길 체력은 생겼다고 자부한다. 현재 마켓을 공격적으로 공략하는 중이다. 컨슈머 마케팅도 준비 중이고. 더 나아가 TV광고를 고민하고 있다.

최서진 대표 : 외부에서 보면 큰 금액으로 보일지 모르지만, 마음 편하지는 않다. 큰 기업이 마음먹으면 당장 끌어올 수 있는 자금 수준이다. 투자금은 도전을 위한 자금이다.

동남아로 묶고 있지만 각각 다른 나라에서 비스니스를 하는거다. 각 국가에서 조직관리는 어떻게 하나

최서진 대표 : 계속 개선하는 과정이다. 다만 우리 팀에서 절대 타협하지 않는 최상의 기준은 있다. 우선 국가개념 자체를 없애는 것이다. 그걸 위해서는 다양성을 포용하는 관용이 필요하다. 각 나라 문화와 언어는 존중하지만, 국적이 다른 사람이 한 명이라도 있으면 공용어는 영어로 한다. 부서별 협업은 하지만, 국가간 커뮤니케이션 채널은 만들지 않는다. 다국가 팀이 모였을 때 국가라는 개념을 부수는게 녹록치 않지만, 공격적으로 원팀을 강조하고 있다.

동남아시아에서 창업 및 사업을 계획하는 이들에게 조언해 준다면.

최서진 대표 : 강연에서 강조한 것을 다시 한 번 말한다. 네트워크가 있는지, 상주할 핵심 멤버가 있는지, 그리고 왜 사업하는지다.

김진영 대표 : 근래 베트남에 관심있는 사람이 늘고있다. 하지만 모두 성공할 수는 없다. 실패를 줄이려면, 철저하게 현지 시장조사를 하고 MVP테스트를 꼭 해야한다. 확신이 있다면 현지에서 사업해야 한다.

이홍배 대표 : 해외에서 사업을 한다면 현지에서 하는게 맞다고 본다. 개인적으로 2~3년은 있어야 문화가 보인다고 생각한다. 뭐가 잘 될지는 본인 역량과 시기에 따라 다를거다.
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